製造業の内部統制をどう強化するか。現場と本社のあいだで設計する

製造業の内部統制は、拠点の数だけ運用があります。本社が定めた規程は一本でも、実際に手を動かしているのは離れた工場であり、そこには工場の事情と、長年かけて積み上がった段取りがあります。悪意があって外れていくわけではありません。目の前の生産を止めないための工夫が、少しずつ規程との隙間を広げていくのです。

そして、その隙間は監査の場で初めて姿を現します。「規程どおりに運用しています」という回答と、現場に残っている記録が噛み合わない。記録そのものが無いこともあります。このとき問われているのは現場の姿勢ではなく、統制の設計が現場の仕事の形に合っていたかどうかです。

統制は、規程に書かれた時点ではまだ存在しません。同じ手順が現場で繰り返され、その痕跡が残って、はじめて統制になります。

なぜ製造業で統制が緩みやすいのか

業種による向き不向きがあるわけではありませんが、製造業には統制が緩みやすい条件がいくつか重なっています。

ひとつは距離です。拠点が物理的に離れていると、本社が現場を見る機会は年に数回に限られます。規程の改訂が現場に届くまでの時間も長く、届いたあとに定着したかどうかを確かめる手立てが乏しくなります。

ふたつめは工程の長さです。調達から製造、検査、出荷までのあいだに多くの部門が関わり、承認の主体が工程ごとに変わります。どこか一箇所の承認が形骸化しても、前後の工程が回っているうちは表に出ません。

みっつめは、現場の裁量が品質を支えている面がある、ということです。異常に気づいた作業者が判断してラインを止める。その判断の速さは強みですが、判断の根拠を残す仕組みが無ければ、あとから検証できない意思決定が積み上がっていきます。

つまずきの典型は「規程はあるのに、記録が無い」

内部統制の不備として報告されるものの多くは、統制そのものが無いのではなく、統制が働いた証拠が残っていないという形をとります。

承認は口頭で行われ、確認は担当者の記憶の中にあり、例外処理はメールのやりとりに散っている。現場では確かに統制が働いているのに、第三者が後から辿れる形になっていません。この状態は、統制が無いのと同じ扱いを受けます。

逆に、記録のために現場が別の帳票を書き足している状態も健全ではありません。生産のための記録と、統制のための記録が二重になっていると、そのうち片方が形だけになります。どちらか一方に寄せられないかを先に考えるほうが、長く続きます。

三つの層に切り分けて考える

統制を設計し直すときは、いきなり手順書に手をつけず、次の三つの層に切り分けて現状を並べてみると論点が見えやすくなります。

• 全社的な内部統制。方針、組織、権限の割り当て、内部通報の経路など、拠点によらず共通であるべきもの。ここが曖昧だと、下の層をいくら整えても拠点ごとの解釈が生まれます。
• 業務プロセスに係る内部統制。受注、購買、製造、在庫、出荷、売上といった業務の流れの中に置かれる統制。拠点ごとの違いが最も出るのがこの層です。
• ITに係る統制。生産管理システムや原価システムのアクセス権限、変更管理、バックアップ。手作業の統制をシステムに寄せていくほど、この層の重みが増します。

層を分ける目的は、不備が見つかったときに、どの層を直せばよいかを言い当てられるようにすることです。ひとつの拠点で承認漏れが出たとき、それが拠点固有の運用の問題なのか、権限の割り当てという全社の設計の問題なのかで、打ち手はまったく変わります。

拠点ごとの違いを、どこまで認めるか

本社の立場からは、全拠点で同じ手順にそろえたくなります。しかし製造している品目も設備も違う拠点に、同じ帳票と同じ承認段階を求めると、現場は「本社向けの作業」としてそれをこなすようになります。

判断の分かれ目は、その違いがリスクの違いに由来しているかどうかです。扱う金額の桁が違う、外部委託の比率が違う、法規制の対象が違う。こうした差は、手続の差として認めてよいものです。一方で、単に「昔からこうしている」だけの差は、そろえる対象になります。

ここを一件ずつ議論していると終わりません。何をそろえ、何を拠点に委ねるかの線引きそのものを、全社統制として一度決めておくほうが早く進みます。線が引いてあれば、新しい拠点が増えたときにも同じ判断を繰り返せます。

評価の範囲を決めるところに、いちばん時間を使う

内部統制の評価は、すべての拠点とすべての業務を同じ深さで見るものではありません。重要性に応じて範囲を決め、深く見るところと簡易に確かめるところを分けます。

この範囲決めは事務作業に見えますが、実際にはその年の監査の質をほとんど決めてしまう工程です。範囲が広すぎれば一件あたりが浅くなり、狭すぎれば見落としが出ます。にもかかわらず、前年の範囲をそのまま踏襲してしまうことが少なくありません。

拠点の統廃合、生産品目の入れ替え、外部委託の拡大。前年からの変化を一覧にして、それが範囲の判断にどう影響するかを毎年きちんと問い直す。ここに時間を使うほうが、現場での確認作業を増やすより効きます。

記録は「後から検証できるか」で設計する

何を記録に残すかを決めるとき、「何を書くか」から考えると帳票が増えます。「何が残っていれば、第三者が後から結論を検証できるか」から考えると、記録は減ります。

検証に必要なのは、たいてい次の三つです。判断の対象になった事実、判断に使った基準、そして判断した人と時点。この三つが揃っていれば、様式が拠点ごとに違っていても検証はできます。逆に、様式が完全にそろっていても、基準が書かれていない記録は検証に使えません。

結論だけを残す記録がいちばん危険です。「問題なし」とだけ書かれた確認記録は、翌年の担当者にとって何の手がかりにもなりません。同じ検討をもう一度やり直すことになります。

監査部門が全拠点を回りきれないとき

拠点数に対して監査部門の人数が足りない、というのは製造業の内部監査でほぼ必ず出てくる制約です。往査の頻度を上げられないまま、統制の状況を把握し続けるにはどうするか。

ひとつの答えは、往査で見るものと、データで見るものを分けることです。承認の網羅性や権限設定の妥当性のように、システムの記録から機械的に確かめられるものは、現地に行かなくても継続的に見られます。往査でしか分からないのは、記録に表れない運用の実態や、現場の理解度のほうです。

この切り分けは、継続的監査の考え方をそのまま持ち込めます。すべての拠点を毎年回るのではなく、データで異常の兆しを捉え、そこに人を割く。往査の回数を減らすためではなく、往査の一日を何に使うかを変えるための設計です。

おわりに：統制は文書ではなく運用

内部統制の強化というと、規程の改訂と帳票の整備が思い浮かびます。しかし規程を厚くしても、現場で繰り返される手順が変わらなければ統制は強くなりません。むしろ、読まれない規程が増えるだけです。

現場の仕事の形から出発し、そこに無理なく置ける統制を設計する。残す記録は、後から検証できる最小限にする。そして、決めた型を誰がいつ見直すのかまでを決めておく。地道ですが、この順序でしか統制は根づきません。

製造の現場と本社のあいだには、必ず距離があります。その距離を埋めるのは、より詳細な規程ではなく、双方が同じものを見て話せる記録のほうです。

「AuditX-SaaS」は、監査計画から実施、記録、指摘の追跡までを一つの基盤の上で扱います。拠点をまたいでも同じ様式と同じ記録の粒度を保てる土台として、内部統制の整備をお手伝いします。