金融業務改革コンサルティング
経営戦略・業務・システムの三位一体の視点で、金融機関の業務プロセスを見直します。部分最適の改善で終わらせず、内部統制とガバナンスの高度化まで一貫して伴走します。
業務だけ、システムだけでは、改革は続きません。
金融業務の改革が途中で止まるとき、原因はたいてい層のずれにあります。経営が掲げた方針が業務の手順に翻訳されていない。業務側で決めた運用がシステムの制約と噛み合っていない。システムだけを新しくして、業務の進め方は前のまま残っている。どれか一層だけを動かすと、残りの層が元へ引き戻します。
私たちは、経営戦略・業務改革・システム改革を切り離さずに見ます。方針から手順へ、手順から要件へと降ろしていき、途中で辻褄が合わなくなったところを改革の論点として扱います。順番に見ていくだけの作業ですが、これを最後まで通す担い手が居ないことが多いのです。
あわせて、改革の結果が内部統制の設計と整合しているかを必ず確かめます。効率化のために外した手続が、実は統制上の要だったという事態を避けるためです。
ご相談をいただくのは、この種類の課題です。
入口はどこからでも構いません。ひとつの業務を掘り下げると、たいてい他の層の論点が一緒に出てきます。
- 業務プロセスの再設計。部門ごとに最適化されて全体では重複している手続を、一本の流れとして引き直す。
- 内部統制の高度化。統制の設計と実際の運用のずれを洗い出し、記録として残る形に整える。
- システム改革の要件定義。業務側の意思決定を、ベンダーに渡せる要件へ翻訳する。ここを外部任せにすると、業務が道具の側に合わされます。
- DX・AXの実行計画。やることの一覧ではなく、どの順で着手すれば途中で止まらないかという順序を設計する。
// 01現状把握と論点の抽出把握
経営方針、業務手順、システムの制約をそれぞれ確認し、層と層のあいだで辻褄が合っていない箇所を論点として洗い出します。
// 02打ち手の設計と優先順位づけ設計
効果と着手しやすさ、そして統制への影響で並べ替え、どの順で進めれば途中で止まらないかを決めます。
// 03実行支援実行
業務側の設計、システム側の要件定義、関係部門との調整に伴走します。決めきれない論点を残さないことが、この段階の役割です。
// 04定着と効果の確認定着
新しい手順が回っているかを運用の中で確かめ、必要なら手順のほうを直します。あわせて内部監査の観点から、統制が意図どおり効いているかを点検します。
考え方をもう少し詳しく。
着手の順序、内部統制との関係、支援の範囲について、ご相談の多い点をまとめました。
金融業務の改革について、よくいただくご質問。
相談する業務改革とシステム刷新は、どちらを先にすべきですか？
順序の問題ではなく、切り離さないことが重要です。業務の進め方を決めないままシステムを刷新すると、業務が道具の側に合わされます。逆に業務だけを変えても、システムの制約が元へ引き戻します。
内部監査を手がける会社に業務改革を頼む利点は何ですか？
効率化のために外した手続が、実は統制上の要だったという事態を避けられることです。改革の結果が内部統制の設計と整合しているかを、必ず確かめます。
一部門だけの相談でも構いませんか？
構いません。ひとつの業務を掘り下げると、たいてい経営方針やシステムの制約といった他の層の論点が一緒に出てきます。入口はどこからでも大丈夫です。
現場の抵抗が強い場合はどうしますか？
最初の数週間で「何を変えないか」も決めます。変えない範囲がはっきりしていると、現場の抵抗は驚くほど小さくなります。
ベンダーの選定まで支援してもらえますか？
業務側の意思決定を、ベンダーに渡せる要件へ翻訳するところまでを担います。要件定義を外部任せにすると、業務が道具の側に合わされるためです。
成果はどのように確認しますか？
まず現状の工数と手続を基準値として可視化し、改革後にその基準値と比較します。あわせて、内部監査の観点から統制が意図どおり効いているかを点検します。